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Logotipo Supermercados Día Memoria Anual 2015
02 Informe de gestión consolidado

2.1Situación de la entidad

1.1. Estructura organizativa

Distribuidora Internacional de Alimentación, S.A. y sus sociedades dependientes forman el Grupo DIA.

1.1.1. Estructura societaria

Distribuidora Internacional de Alimentación, S.A. es propietaria, directa o indirectamente, del 100% de todas sus sociedades dependientes, excepto de Compañía Gallega de Supermercados, S.A. de la que posee un 94,24% y de ICDC de la que posee el 50%. Así mismo posee el 50% de los activos y pasivos de la agrupación de empresas denominada CINDIA, A.C.E.

Las sociedades que componen el Grupo DIA se pueden ver en el siguiente gráfico.

Estructura societaria

La actividad principal del Grupo DIA es el comercio al por menor de productos de alimentación y de cualesquiera otros productos destinados al consumo, a través de establecimientos, propios o en régimen de franquicia.

La Sociedad DIA World Trade, S.A. está ubicada en Ginebra, Suiza, y se dedica a prestar servicios a los proveedores de las sociedades del Grupo DIA,

Finandia E.F.C., S.A.U, es una entidad de crédito española que ofrece financiación a los clientes de las tiendas DIA en España a través de la tarjeta “ClubDIA”.

Distribuidora Internacional, S.A. sociedad ubicada en Buenos Aires, Argentina, se dedica a la consultoría de servicios.

La agrupación de empresas CINDIA, A.C.E y la sociedad ICDC se han creado conjuntamente con las empresas Intermarché y Casino, respectivamente, para la compra en común de mercancía en Portugal y Ginebra, Suiza.

E-Shopping se dedica al negocio de creación, mantenimientos y explotación de páginas y portales en internet para la venta de productos y servicios.

La sociedad DBZ Administraçao, Gestao de ativos e Serviços Imobiliarios Ltda. con domicilio en Sao Paulo se dedica a la administración de los inmuebles de propiedad de DIA Brasil.

1.1.2. Consejo de Administración

Distribuidora Internacional de Alimentación, S.A., a 31 de diciembre de 2015, está administrada y regida por un Consejo de Administración compuesto por 9 miembros de los cuales siete son independientes, uno ejecutivo y uno con la calificación de “otros consejeros externos”.

La composición del Consejo de Administración, a 31 de diciembre de 2015, es la siguiente:

  • Ana María Llopis Rivas: Presidenta no ejecutiva calificada como “otro consejero externo”.

  • Mariano Martín Mampaso: Vicepresidente calificado como independiente.

  • Ricardo Currás de Don Pablos: Consejero Delegado calificado como ejecutivo.

  • Julián Díaz González: Consejero calificado como independiente.

  • Richard Golding: Consejero calificado como independiente.

  • Pierre Cuilleret: Consejero calificado como independiente.

  • Rosalía Portela de Pablo: Consejero calificado como independiente.

  • Antonio Urcelay Alonso: Consejero calificado como independiente.

  • Juan María Nin Génova: Consejero calificado como independiente.

El 17 de junio de 2015, Nadra Moussalem y Nicolas Brunel cesaron como Consejeros dominicales a raíz de la venta de la participación que sus empresas tenían en DIA.

Juan María Nin Génova se incorporó al Consejo de Administración con fecha 15 de octubre de 2015.

El Consejo de Administración ejerce la función general de supervisión y la consideración de aquellos asuntos de particular trascendencia para el Grupo. Como norma general confía la gestión ordinaria del Grupo al Consejero delegado y a la Alta dirección (véase punto 1.1.3).

Entre las principales responsabilidades del Consejo de Administración se encuentran las siguientes:

a) la aprobación de las políticas y estrategias generales de la Sociedad y de la organización precisa para su puesta en práctica, incluyendo, entre otras, las siguientes:
  • (i) el plan estratégico o de negocio, así como los objetivos de gestión y el presupuesto anual;

  • (ii) la política de inversiones y financiación;

  • (iii) la determinación de la estrategia fiscal de la Sociedad;

  • (iv) la definición de la estructura del grupo societario y la coordinación, dentro de los límites legales, de la estrategia general del grupo en interés de la Sociedad y de las sociedades integrantes del mismo;

  • (v) la política de gobierno corporativo de la Sociedad y su grupo;

  • (vi) la política de responsabilidad social corporativa;

  • (vii) la supervisión del efectivo funcionamiento de las comisiones que se hubieran constituido en su seno, así como de la actuación de los órganos delegados y de los directivos que hubiera designado;

  • (viii) la política de retribuciones y evaluación del desempeño del equipo directivo;

  • (ix) la política de control y gestión de riesgos, incluidos los fiscales, y la supervisión de los sistemas de información y control, identificando los principales riesgos de la Sociedad y organizando los sistemas de control interno y de información adecuados;

  • (x) la definición de las bases de la organización corporativa, al objeto de garantizar la mejor eficiencia de la misma y la efectiva supervisión por parte del consejo de administración;

  • (xi) la fijación y concreción de las políticas de dividendos y de autocartera, en el marco de las autorizaciones de la junta general.

b) la aprobación de las siguientes decisiones operativas:
  • (i) la convocatoria de la junta general de accionistas, y la elaboración del orden del día y las propuestas de acuerdo;

  • (ii) el nombramiento de consejeros por cooptación y la elevación de propuestas a la junta general relativas al nombramiento, ratificación, reelección o cese de consejeros, así como la aceptación de la dimisión de consejeros;

  • (iii) la designación y renovación de los cargos internos del consejo de administración y de los miembros y cargos de las comisiones constituidas en el seno del consejo;

  • (iv) la delegación de facultades en cualquiera de sus miembros, en los términos establecidos en la ley y en los estatutos, así como su revocación;

  • (v) el nombramiento y destitución de los consejeros delegados de la Sociedad y de los directivos que tuvieran dependencia directa del consejo, así como el establecimiento de las condiciones básicas de sus contratos, incluyendo su retribución;

  • (vi) la autorización o dispensa de las obligaciones derivadas del deber de lealtad cuando corresponda legalmente al consejo y conforme a lo legalmente dispuesto;

  • (vii) la formulación de las cuentas anuales, el informe de gestión y la propuesta de aplicación del resultado de la Sociedad, así como de las cuentas anuales y el informe de gestión consolidados, y su presentación a la aprobación de la junta general;

  • (viii) la aprobación de la información financiera que, por su condición de cotizada, la Sociedad deba hacer pública periódicamente;

  • (ix) la preparación del informe anual de gobierno corporativo y del informe anual sobre remuneraciones de los consejeros, para su presentación a la junta general y de los demás informes y documentos que deban someterse a ésta;

  • (x) la aprobación y modificación de este reglamento;

  • (xi) la proposición a la junta general de accionistas de la Sociedad de las modificaciones del reglamento de la junta general de accionistas que considere convenientes para garantizar el ejercicio de sus derechos de participación por los accionistas;

  • (xii) las decisiones relativas a la remuneración de los consejeros, dentro del marco estatutario y, en su caso, de la política de remuneraciones aprobada por la junta general;

  • (xiii) la fijación, en el caso de los consejeros ejecutivos, de cualquier retribución adicional por sus funciones ejecutivas y demás condiciones que deban respetar sus contratos;

  • (xiv) el establecimiento de alianzas estratégicas con grupos industriales, comerciales o financieros, nacionales o extranjeros;

  • (xv) las inversiones, desinversiones u operaciones de todo tipo (incluyendo las operaciones de financiación) que, por su elevada cuantía o especiales características, tengan carácter estratégico o especial riesgo fiscal, entre las que se encuentran las operaciones industriales, comerciales o financieras de especial relevancia, salvo que (i) hayan sido aprobadas en el presupuesto anual, o (ii) su aprobación corresponda a la junta general;

  • (xvi) la creación o adquisición de participaciones en entidades de propósito especial o domiciliadas en países o territorios que tengan la consideración de paraísos fiscales, así como cualesquiera otras transacciones u operaciones de naturaleza análoga que, por su complejidad, pudieran menoscabar la transparencia de la Sociedad y de su grupo, previo informe de la comisión de auditoría y cumplimiento;

  • (xvii) aquellas facultades que la junta general hubiera delegado en el consejo, salvo que hubiera sido expresamente autorizado por ella para subdelegarlas;

  • (xviii) la formulación de cualquier clase de informe exigido por la ley, cuando la operación a que se refiere el informe no pueda ser delegada; y

c) la aprobación de las operaciones que la Sociedad o sociedades de su grupo realicen con consejeros, en los términos legalmente previstos, o con accionistas titulares, de forma individual o concertadamente con otros, de una participación significativa, incluyendo accionistas representados en el consejo de administración de la Sociedad o de otras sociedades que formen parte del mismo grupo o con personas a ellos vinculadas (“Operaciones Vinculadas”). Los consejeros afectados o que representen o estén vinculados a los accionistas afectados deberán abstenerse de participar en la deliberación y votación del acuerdo en cuestión.

No precisarán, sin embargo, autorización del consejo aquellas operaciones vinculadas que cumplan simultáneamente las tres condiciones siguientes:

  • que se realicen en virtud de contratos cuyas condiciones estén estandarizadas y se apliquen en masa a un elevado número de clientes;

  • que se realicen a precios o tarifas de mercado, fijados con carácter general por quien actúe como suministrador del bien o servicio del que se trate; y

  • que la cuantía de la operación no supere el uno por ciento (1%) de los ingresos anuales de la Sociedad.

El Consejo de Administración ha designado una Comisión de auditoría y cumplimiento y una Comisión de nombramientos y retribuciones.

Las principales funciones de la Comisión de auditoría y cumplimiento son las siguientes:

  • (i) informar a la junta general de accionistas sobre las cuestiones que se planteen en relación con aquellas materias que sean de competencia de la comisión;

  • (ii) supervisar y revisar el proceso de elaboración y presentación de la información financiera preceptiva que, de conformidad con el artículo 35 de la Ley del Mercado de Valores, deba el consejo suministrar a los mercados y a sus órganos de supervisión, y en general, vigilar el cumplimiento de los requisitos legales en esta materia, la adecuada delimitación del perímetro de consolidación y la correcta aplicación de los principios de contabilidad generalmente aceptados, así como informar las propuestas de modificación de principios y criterios contables sugeridos por la dirección;

  • (iii) supervisar y revisar periódicamente la eficacia del control interno de la Sociedad y los sistemas de gestión de riesgos, financieros y no financieros, incluidos los fiscales, comprobando la adecuación e integridad de los mismos y proponer la selección, nombramiento, reelección y cese de sus responsables; proponer el presupuesto de dichos servicios, aprobar la orientación y sus planes de trabajo asegurándose de que su actividad esté enfocada principalmente hacia los riesgos relevantes de la Sociedad, y verificar que los miembros del equipo directivo tienen en cuenta las conclusiones y recomendaciones de sus informes; así como discutir con los auditores de cuentas de la Sociedad las debilidades significativas del sistema de control interno que puedan detectar en el desarrollo de la auditoría;

  • (iv) coordinar el proceso de reporte de la información no financiera y sobre diversidad, conforme a la normativa aplicable y a los estándares internacionales de referencia;

  • (v) velar por la independencia de la unidad que asume la función de auditoría interna; proponer la selección, nombramiento, reelección y cese del responsable del servicio de auditoría interna; proponer el presupuesto de ese servicio; aprobar la orientación y sus planes de trabajo, asegurándose de que su actividad esté enfocada principalmente hacia los riesgos relevantes de la sociedad; recibir información periódica sobre sus actividades; y verificar que la alta dirección tenga en cuenta las conclusiones y recomendaciones de sus informes;

  • (vi) elevar al consejo de administración las propuestas de selección, nombramiento, reelección y sustitución de los auditores de cuentas externos, así como sus condiciones de contratación y recabar regularmente de ellos información sobre el plan de auditoría y su ejecución, además de preservar su independencia en el ejercicio de sus funciones;

  • (vii) establecer las oportunas relaciones con los auditores externos de cuentas para recibir información sobre aquellas cuestiones que puedan poner en riesgo la independencia de éstos, para su examen por la comisión, y cualesquiera otras relacionadas con el proceso de desarrollo de la auditoría de cuentas, así como aquellas otras comunicaciones previstas en la legislación de auditoría de cuentas y en las normas de auditoría.

  • En todo caso, deberán recibir anualmente de los auditores externos de cuentas la declaración de su independencia en relación con la entidad o entidades vinculadas a ésta directa o indirectamente, así como la información de los servicios adicionales de cualquier clase prestados y los correspondientes honorarios percibidos de estas entidades por los citados auditores externos, o por las personas o entidades vinculados a éstos, de acuerdo con lo dispuesto en la legislación sobre auditoría de cuentas.

  • En caso de renuncia del auditor externo, examinará las circunstancias que la hubieran motivado y supervisará que la Sociedad comunique, como hecho relevante a la CNMV, el cambio de auditor y lo acompañe de una declaración sobre la eventual existencia de desacuerdos con el auditor saliente y, si hubieran existido, de su contenido;

  • (viii) emitir anualmente, con carácter previo a la emisión del informe de auditoría de cuentas, un informe en el que se expresará una opinión sobre la independencia de los auditores de cuentas. Este informe deberá contener, en todo caso, la valoración de la prestación de los servicios adicionales a que hace referencia la letra anterior, individualmente considerados y en su conjunto, distintos de la auditoría legal y en relación con el régimen de independencia o con la normativa reguladora de auditoría;

  • (ix) servir de canal de comunicación entre el consejo de administración y los auditores, evaluar los resultados de cada auditoría y las respuestas del equipo de gestión a sus recomendaciones y mediar en los casos de discrepancias entre aquéllos y éste en relación con los principios y criterios aplicables en la preparación de los estados financieros.

  • La Comisión se asegurará de que el auditor externo mantenga anualmente una reunión con el pleno del Consejo de Administración para informarle sobre el trabajo realizado y sobre la evolución de la situación contable y de riesgos de la sociedad;

  • (x) informar al consejo de administración, con carácter previo, sobre todas las materias previstas en la ley, los estatutos y el reglamento del consejo de administración y, en particular, sobre:

    • la información financiera que la Sociedad deba hacer pública periódicamente, y

    • la creación o adquisición de participaciones en entidades de propósito especial o domiciliadas en países o territorios que tengan la consideración de paraísos fiscales;

  • (xi) supervisar el cumplimiento de la normativa respecto a las operaciones vinculadas con consejeros o accionistas significativos o representados en el consejo; en particular, informará a éste sobre dichas operaciones vinculadas y, en general, sobre las transacciones que impliquen o puedan implicar conflictos de interés a efectos de su aprobación y velará por que se comunique al mercado la información sobre las mismas que exija la ley;

  • (xii) supervisar el cumplimiento de los códigos internos de conducta y, en particular, del código de conducta en materia de mercado de valores;

  • (xiii) revisar la política de responsabilidad social corporativa, velando por que esté orientada a la creación de valor, y efectuando el seguimiento de la estrategia y prácticas de responsabilidad social corporativa y la evaluación de su grado de cumplimiento;

  • (xiv) supervisar la estrategia de comunicación y relación con accionistas, inversores (incluyendo los pequeños y medianos accionistas), y los demás grupos de interés;

  • (xv) establecer un mecanismo interno que permita a los empleados comunicar, de forma confidencial y, si se considera apropiado, anónima las irregularidades de potencial trascendencia, especialmente financiera y contables, que adviertan en el seno de la Sociedad;

  • (xvi) elaborar y mantener actualizada una declaración de valores éticos relativa a la fiabilidad de la información financiera y al cumplimiento de la normativa aplicable, que será aprobada por el consejo de administración y comunicada a todos los niveles de organización;

  • (xvii) establecer procedimientos para vigilar que se respeten los principios de integridad y ética profesional, así como medidas para identificar y corregir las desviaciones de esos valores dentro de la organización;

  • (xviii) será informada sobre las operaciones de modificaciones estructurales y corporativas que proyecte realizar la Sociedad para su análisis e informe previo al consejo de administración sobre sus condiciones económicas y su impacto contable y, en especial, en su caso, sobre la ecuación de canje propuesta; y

  • (xix) cualesquiera otras que le sean atribuidas en virtud de la ley y demás normativa aplicable a la Sociedad.

Los miembros de la Comisión de auditoría y cumplimiento son Richard Golding, presidente, y Julián Diaz González, Rosalía Portela de Pablo y Juan María Nin Génova como vocales.

Las principales funciones de la Comisión de nombramientos y retribuciones son las siguientes:

  • (i) evaluar las competencias, conocimientos y experiencia necesarios en el consejo de administración. A estos efectos, la comisión definirá las funciones y aptitudes necesarias en los candidatos que deban cubrir cada vacante y evaluará el tiempo y dedicación precisos para que puedan desempeñar eficazmente su cometido;

  • (ii) elevar al consejo de administración las propuestas de nombramiento de consejeros independientes para su designación por cooptación, para su sometimiento a la decisión de la junta general, así como las propuestas para la reelección o separación de dichos consejeros por la junta general;

  • (iii) informar las propuestas de nombramiento de los restantes consejeros para su designación por cooptación, para su sometimiento a la decisión de la junta general de accionistas, así como las propuestas para la reelección o separación de dichos consejeros por la junta general;

  • (iv) informar al consejo de administración sobre el nombramiento, reelección y destitución de los cargos internos del consejo de administración de la Sociedad (presidente y vicepresidente, consejero coordinador, secretario y vicesecretario, en su caso);

  • (v) informar las propuestas de nombramiento y separación de altos directivos y las condiciones básicas de sus contratos;

  • (vi) informar al consejo sobre las cuestiones de diversidad de género y, en particular, velar para que los procedimientos de selección de consejeros y altos directivos no adolezcan de sesgos implícitos que obstaculicen la selección de mujeres. En este sentido, la comisión establecerá un objetivo de representación para el sexo menos representado en el consejo de administración y elaborará orientaciones sobre cómo alcanzar dicho objetivo;

  • (vii) proponer al consejo de administración (a) la política de retribuciones de los consejeros y de los directores generales o de quienes desarrollen funciones de alta dirección bajo la dependencia directa del consejo, de comisiones o de consejeros delegados, (b) la retribución individual de los consejeros ejecutivos y de las demás condiciones de los contratos, velando por su observancia y (c) las condiciones básicas de los contratos de los altos directivos;

  • (viii) analizar, formular y revisar periódicamente la política de remuneraciones aplicada a los consejeros ejecutivos y al equipo directivo, incluidos los sistemas retributivos con acciones y su aplicación, así como garantizar que sea proporcionada a la que se pague a los demás consejeros y miembros del equipo directivo y a otros miembros del personal de la Sociedad;

  • (ix) velar por la observancia de la política retributiva establecida por la Sociedad;

  • (x) examinar y organizar la sucesión del presidente del consejo de administración y del primer ejecutivo de la Sociedad y, en su caso, formular propuestas al consejo de administración para que dicha sucesión se produzca de forma ordenada y planificada;

  • (xi) con carácter general, supervisar el cumplimiento de las reglas de gobierno corporativo aplicables a la Sociedad, incluyendo la evaluación periódica del sistema de gobierno corporativo de la sociedad, con el fin de que cumpla su misión de promover el interés social y tenga en cuenta, según corresponda, los legítimos intereses de los restantes grupos de interés;

  • (xii) informar a los accionistas del ejercicio de sus funciones, asistiendo para este fin a la junta general de accionistas; y

  • (xiii) asistir al consejo en la elaboración del informe sobre la política de retribuciones de los consejeros y elevar al consejo cualesquiera otros informes sobre retribuciones previstos en el presente reglamento, verificando la información sobre remuneraciones de los consejeros y altos directivos contenida en los distintos documentos corporativos, incluido el informe anual sobre remuneraciones de los consejeros.

Los miembros de la Comisión de nombramientos y retribuciones son Mariano Martín Mampaso, presidente, y Pierre Cuilleret y Antonio Urcelay Alonso como vocales.

1.1.3. Comité de dirección

Como se ha comentado en el punto 1.1.2., el Consejo de Administración de DIA delega en su Consejero Delegado, Ricardo Currás de Don Pablos, así como en el comité de dirección la gestión ordinaria de la Sociedad, cuyos miembros, aparte de Ricardo Currás de Don Pablos, son los siguientes:

  • Diego Cavestany de Dalmases: Director Ejecutivo Operaciones de España.

  • Antonio Coto Gutiérrez: Director Ejecutivo América Latina y Partenariado.

  • Juan Cubillo Jordán de Urríes: Director Comercial y Mercancías

  • Javier La Calle Villalón: Director Corporativo de Recursos y Ejecutivo de China

  • Amando Sánchez Falcón: Director Corporativo de Servicios y Ejecutivo de Portugal

El Grupo DIA está gestionado por un equipo con una dilatada experiencia en el sector del retail y con una permanencia media en el Grupo de más de 20 años.

1.1.4. Segmentos

A efectos de gestión interna, el Grupo está organizado en unidades de negocio sobre la base de los países donde opera y tiene dos segmentos sobre los que se presenta la información:

El segmento 1, Iberia, está compuesto por España, Portugal y Suiza (DWT, ICDC). España y Portugal son los países más antiguos del Grupo y los que sirven de modelo para los otros países. Tienen una rentabilidad muy elevada y parecida entre ellos. En Suiza, se encuentran las sociedades DWT, que presta servicios a los proveedores de las sociedades del Grupo DIA y ICDC que compra mercancía conjuntamente con Casino.

El segmento 2, Países Emergentes, está compuesto por Brasil, Argentina y China. Estos países se caracterizan por un fuerte potencial de expansión.

La Dirección supervisa los resultados operativos de las unidades de negocios de manera separada con el propósito de tomar decisiones sobre la asignación de recursos y evaluar su rendimiento.

1.2. Funcionamiento

El Grupo DIA es uno de los líderes de la distribución de la alimentación a nivel mundial especializado en el segmento descuento de proximidad, con presencia en 5 países: España, Portugal, Brasil, Argentina y China y 7.718 tiendas a través de diferentes formatos como DIA Market, DIA Maxi, Clarel, El Árbol, La Plaza de DIA, DIA Fresh, Cada DIA, Minipreço o Mais Perto ya sean éstas tiendas propias o franquicias.

1.2.1. Estrategia

El Grupo DIA quiere ser el distribuidor líder en el segmento 2P, esto es Precio y Proximidad, que según varias encuestas son los 2 factores que los clientes más valoran a la hora de elegir un establecimiento para hacer su compra de alimentación.

Por ello, la estrategia del Grupo DIA se fundamenta en los siguientes ejes:

  • (a) Ser especialista en proximidad: Cuenta con un modelo único en el mercado que le ha convertido en el gran especialista de la proximidad. Una proximidad que supone tener capacidad para poder acercar los productos de consumo diario a cada cliente evitando grandes desplazamientos y permitiendo de esta manera un ahorro económico y un ahorro de tiempo a los ciudadanos. Movilidad sostenible e integración en el mapa urbano de las ciudades, un modelo comercial que hace la vida más fácil y que es respetuoso con el entorno ayudando al mantenimiento de la vertebración de la ciudad y al dinamismo del resto del comercio que hay en ella.

  • Más del 86% de las tiendas que opera el Grupo DIA se encuentran en zonas urbanas o rurales a través de los formatos DIA Market, DIA Fresh, Clarel, El Árbol, La Plaza de DIA, Cada DIA, Minipreço o Mais Perto ofreciendo los mejores precios de la zona de influencia.

    Para favorecer la compra diaria, las tiendas DIA Market, El Árbol, La Plaza de DIA y DIA Fresh ofrecen más productos perecederos ya que la importancia que el consumidor da a los productos frescos es cada vez mayor. El Grupo DIA responde con rapidez a las demandas de sus clientes y por ello la presencia del producto fresco en sus tiendas ha ganado espacio y peso. Luz y color facilitan dentro de los establecimientos comerciales la selección de estos productos cargados de energía y vigor. El objetivo, ser el mejor especialista en perecedero: fruta y verdura y punto caliente ofreciendo pan y bollería son los puntos fuertes que el Grupo DIA está desarrollando activamente. Además, las tiendas El Árbol y La Plaza de DIA, destacan en la venta asistida en carnicería, charcutería y pescadería.

  • (b) Ser los mejores en precio:Incrementar el poder de compra de los clientes con la óptima calidad al mejor precio del mercado hacen que el Grupo DIA trabaje con un objetivo continuo de mejora de la eficiencia que da como resultado su indiscutible liderazgo en precios. La alimentación de calidad al alcance de todos es un objetivo del Grupo DIA alcanzando una mejor imagen de precio en sus mercados más importantes: España, Portugal, Brasil y Argentina.

  • (c) Una marca propia de calidad: La marca propia es fundamental para conseguir una buena imagen de precio y representa un vínculo único con el consumidor, favoreciendo su fidelidad a nuestras tiendas. La marca propia en el Grupo DIA evoluciona constantemente para adaptarse mejor a las necesidades de los clientes, proporcionando cada vez más información al consumidor e innovando, siempre con el objetivo de conseguir la misma calidad e incluso mejorarla que el producto líder del mercado, a un precio imbatible.

  • De media, alrededor del 50% de las ventas se hacen con productos de marca propia, si bien en los países emergentes este peso es menor. Aun así, en todos nuestros mercados, el peso de ventas de la marca propia está muy por encima de la media de su propio mercado.

    DIA cuenta con 7.500 referencias de productos en sus marcas propias. Es un surtido, por tanto, internacional presente en los cinco países y que cubre las necesidades de una amplia clientela de diferentes gustos y sensibilidades.

    La compañía dispone de un nutrido portfolio de marcas que le permiten ser reconocida como una verdadera especialista en un amplio número de categorías, ofreciendo a sus consumidores la oferta más completa al mejor precio.

    Además de la marca DIA, la compañía cuenta con la marca Bonté, especializada en productos para la higiene y el cuidado personal, Basic Cosmetics, centrada en el segmento del maquillaje y la cosmética, BabySmile, dedicada al mundo del bebé o AS, relacionada con la alimentación animal.

  • (d) Un programa de fidelización único: A través de la tarjeta “ClubDIA”, los clientes consiguen descuentos inmediatos en caja sobre más de 300 productos. Además, mensualmente se emiten cupones que ofrecen descuentos adicionales para una familia de productos, una marca de productos concreta o un nuevo producto que acaba de salir al mercado por ejemplo. El uso de estos cupones puede representar un descuento adicional de hasta un 6% sobre el valor del ticket de compra.

  • Esta herramienta es fundamental también para la imagen de precio y permite elaborar conjuntamente con los proveedores unos planes de ventas más eficientes y beneficiosos para todos.

    Este programa fue desarrollado íntegramente de forma interna por DIA y constituye uno de los programas más eficientes en el sector, estando implantado en todos los países excepto Brasil que se encuentra en fase de implantación.

  • (e) Ser un operador de bajo coste (“Low cost operator”): La mejora de los procesos, la revisión continua y la búsqueda constante de la excelencia forman parte del ADN del Grupo DIA. La eficiencia es la mejor garantía de su sostenibilidad y la que permite a su vez ofrecer los mejores precios.

    Para conseguir ser eficiente y reducir los costes, el Grupo DIA desarrolla todos sus programas informáticos estratégicos internamente, como el software de caja, el programa de gestión de los almacenes o el programa de fidelización anteriormente descrito. Estos programas además están diseñados para adaptarse mejor a las especificidades del comercio de proximidad.

    No se podría conseguir ser eficiente sin tener un sistema logístico integrado y optimizado. Así toda la mercancía que preparan nuestros almacenes para las tiendas se entrega a través de un único camión multi-temperatura donde caben todos los productos perecederos, congelados, secos o de temperatura 0+. Los almacenes están gestionados utilizando tecnología punta como el “voice-picking” (ordenes transmitidas por voz) o la radiofrecuencia que ha permitido eliminar todo el papel.

    Asimismo, en las tiendas, todo está pensado para optimizar la tarea de los empleados, empezando por la colocación de los productos que se ve facilitada por el “packaging” (envoltorio) y el acondicionamiento. En las cajas, la lectura de los precios es más rápida y fácil gracias a un scanner bióptico, ya que el código de barras se encuentra en varios sitios de los productos y que el teclado está optimizado al haber eliminado todas las teclas innecesarias y al haber puesto más grandes las teclas más utilizadas.

    En definitiva, toda la organización está orientada a la eficiencia, lo que permite bajar costes y ofrecer a los clientes los mejores precios.

  • (f) La franquicia: Nuestra experiencia en el diseño de un modelo de negocio óptimo se transfiere a una red de emprendedores locales a través de las franquicias, concediendo al franquiciado la posibilidad de formar parte de una gran red comercial perteneciente al líder en proximidad. La adaptabilidad del modelo de franquicia y la cercanía del franquiciado con los clientes, facilita un servicio personalizado reforzando la oferta de productos de calidad a los mejores precios, creando así el mejor modelo de proximidad.

  • DIA transfiere a sus franquiciados todo el know how generado internamente, cubriendo todos los aspectos del negocio y otorgando a sus franquiciados la posibilidad de desarrollar un negocio rentable y competitivo.

    Por eso el modelo de franquicia es idóneo para gestionar tiendas de proximidad y es un factor clave para mejorar y fortalecer el modelo DIA.

  • (g) Un crecimiento rentable: Desde su nacimiento en 1979 el Grupo DIA no ha dejado de crecer. Su vocación de internacionalidad, su capacidad de innovación y una gran versatilidad la convierten en un corredor de fondo que necesita asumir nuevos retos tras alcanzar la meta prevista.

Sin embargo, el Grupo DIA no busca el crecimiento a cualquier precio, si no que apuesta por un crecimiento rentable. Esto implica a veces tomar la decisión de venta de negocios no rentables y con pocas perspectivas de mejora, tal y como ha ocurrido con las ventas de la actividad en Turquía en 2013 y en Francia en 2014 y el cese de la actividad en DIA Pekín. Por otro lado, las compras de las tiendas Plus en España a final del año 2007 o las más recientes adquisiciones de Schlecker a principios del año 2013, de El Árbol a finales del año 2014 y de un importante paquete de tiendas Eroski en 2015, demuestran la voluntad de crecimiento del Grupo DIA, incluso con operaciones de compraventa de empresas, siempre y cuando se hagan a un precio razonable y encajen perfectamente en la estrategia de la empresa.

En el caso del crecimiento orgánico, tampoco se busca un crecimiento acelerado que pueda pesar sobre la rentabilidad de los países emergentes. Así es el caso de Brasil, donde se asegura un crecimiento rentable abriendo una nueva región cada año y medio a la vez que se buscan alternativas con contratos de master franquicias.

1.2.2. Modelo de negocio

El Grupo DIA explota tiendas multiformato que operan en tres tipos de negocio diferentes: negocio discount, negocio súpermercado y negocio Clarel. A su vez, la gestión de estas tiendas se hace bien de manera propia (tiendas COCO – Company Owned Company Operated), bien a través de franquicias (tiendas FOFO – Franchised Owned Franchised Operated o tiendas COFO – Company Owned Franchised Operated).

  • (a) Formatos de Tiendas:
    Los diferentes formatos de tiendas del Grupo DIA se agrupan bajo los siguientes negocios:

    • (a.1) Negocio Discount:
      El negocio Discount es por el momento el de mayor volumen. Representa el 78% del total de tiendas del grupo DIA. Los principales formatos de tiendas Discount que explota el Grupo en sus mercados son los siguientes:

      • DIA Market: Las tiendas DIA Market tienen una superficie de entre 400 y 700 metros cuadrados con una gran capacidad de adaptación a las necesidades de la demanda local. Quiere estar lo más cerca posible del cliente con un surtido de productos amplio y la mejor relación calidad-precio. Es especialmente destacable la apuesta por el perecedero. Es la tienda ideal para la compra diaria.
        Estas tiendas venden alrededor de 2.800 productos.

      • DIA Maxi: La tienda DIA Maxi permite adaptar mejor la oferta y el nivel de servicio que se ofrece a los clientes caracterizados por hacer compras más grandes y con menor frecuencia, incluso llegando a desplazarse hasta el establecimiento comercial en vehículo, en comparación con los establecimientos comerciales de proximidad. Es la tienda más grande del Grupo DIA con una superficie que puede alcanzar los 1.000 metros cuadrados. En DIA Maxi, los consumidores pueden encontrar un surtido amplio de unas 3.500 referencias con los mejores precios del mercado.

      • DIA Fresh: Este modelo comercial funciona como un establecimiento donde se desarrolla la gestión de los frescos. Dentro del concepto de proximidad, DIA Fresh es un establecimiento más pequeño con una media de 150 metros cuadrados y con una oferta comercial basada en lo fresco como la fruta, la verdura y el punto caliente (pan y bollería). Otra de las características de DIA Fresh es su amplio horario comercial que permite a los consumidores poder hacer la compra de 9:30 de la mañana a 21:30 de la noche.

      • Cada DIA: Es el formato comercial, en régimen de franquicia, destinado a las poblaciones más pequeñas, especialmente las rurales, para que el franquiciado, sin tener la necesidad de transformar el establecimiento en una tienda DIA, pueda ofrecer sus productos. Es la tienda de “toda la vida” del pueblo gestionada por el pequeño comerciante.

      • Minipreço: Minipreço es la enseña con la que DIA opera en Portugal. Existen tiendas de proximidad que se localizan en centros urbanos y tiendas más grandes que están en los extrarradios de las ciudades. En dichas tiendas se ofertan los productos de la marca DIA.

      • Mais Perto: Es el concepto de tienda más rural que DIA tiene en Portugal, el equivalente a las tiendas Cada Dia en España. Los establecimientos están localizados en núcleos pequeños y todas las tiendas están gestionadas por franquiciados de la zona. Esto permite una mayor cercanía al cliente.

    • (a.2) Negocio Supermercados:
      Este negocio representa el 7% del total de tiendas del Grupo DIA. Los principales formatos de Supermercados que explota el Grupo son los siguientes:

      • El Árbol: El Grupo DIA adquirió El Árbol en España a finales de Octubre 2014. Los establecimientos de El Árbol se enmarcan dentro del concepto de proximidad y de cercanía al cliente. Con una red de más de 400 tiendas, El Árbol cuenta con una fuerte presencia en las comunidades de Castilla y León, Aragón, Asturias y Galicia. Las tiendas se caracterizan por su especialización en el producto fresco destacando la venta asistida en carnicería, charcutería y pescadería.

      • La Plaza de DIA: representa el concepto de supermercado tradicional, familiar y de proximidad en el que el cliente puede completar las necesidades de su compra diaria con una amplia variedad de surtido, con especial relevancia de los productos frescos. Esta tienda aporta soluciones cotidianas a los consumidores con un amplio surtido que supera las 5.000 referencias.

      • Max Descuento: está especializado en el servicio a los profesionales y autónomos de hostelería, alimentación y colectividades con un surtido superior a las 4.000 referencias y con los formatos adecuados a los consumos de este canal. La oferta se complementa con un servicio de venta telefónica, pedido por e-mail y distribución a los clientes a través de una red de transporte que optimiza el tiempo de gestión de nuestros clientes.

    • (a.3) Negocio Clarel:
      Este negocio representa el 15% del total de tiendas del Grupo.

      • Clarel: es un nuevo concepto que pretende ser el referente en proximidad para productos de belleza, salud, hogar cuidado personal, bebés y mascotas con alrededor de 6.000 referencias.
        Clarel nace de la compra de las tiendas Schlecker en España y Portugal, donde se ha llevado a cabo un intenso proceso de remodelación de las tiendas a esta nueva enseña con una imagen más moderna y cercana.

  • (b) Modelos de gestión:
    La gestión de las tiendas se lleva a cabo, bien de manera propia (tiendas COCO – Company Owned Company Operated), bien a través de franquicias (tiendas FOFO – Franchised Owned Franchised Operated o tiendas COFO – Company Owned Franchised Operated).

    • Tiendas COCO (Company Owned Company Operated): Éste es el modelo inicial de gestión de tienda, aunque en los últimos años ha perdido peso relativo en favor del modelo de gestión en régimen de franquicia. Las principales ventajas de este modelo de gestión son la mayor facilidad para probar y adaptar el modelo comercial, realizar reformas y gestionar el personal que trabaja en los establecimientos comerciales. En especial, los establecimientos comerciales DIA Maxi operan mayoritariamente bajo este modelo debido a su mayor tamaño, alto potencial de ventas y mayor complejidad en la gestión. Los nuevos conceptos comerciales se prueban primero en las tiendas COCO antes de ser replicados en las tiendas franquicias.
      Las tiendas COCO representaban a finales de diciembre 2015 cerca del 52% del total de tiendas del Grupo DIA.

    • Tiendas FOFO (Franchised Owned Franchised Operated): Para el Grupo DIA la franquicia es un modelo de gestión y no un modelo comercial diferente, motivo por el cual, este modelo se trata desde el punto de vista del cliente final, de la misma forma que una tienda COCO o propia. Es un modelo que se ha potenciado mucho en los últimos años y que tiene especial importancia para el Grupo DIA. Esta evolución de estrategia se basa principalmente en la proximidad de los franquiciados con los clientes que les proporciona un servicio cercano y ajustado a sus necesidades. El franquiciado realiza una gestión óptima y eficiente de la tienda, es un emprendedor que gestiona su establecimiento con todo el know how de DIA generando riqueza en el entorno en el que opera.
      Las tiendas FOFO representaban a finales de diciembre 2015 más del 20% del total de tiendas del Grupo DIA.

    • Tiendas COFO (Company Owned Franchised Operated): Este modelo de gestión comenzó a implantarse en España en el año 2006 mediante pruebas aisladas y, a partir del año 2009, de manera relevante. La principal ventaja de este sistema es que el Grupo DIA acondiciona un local con todos los requisitos de inversión y equipamientos necesarios que, seguidamente, es cedido a un tercero para su gestión y explotación, lo que permite generar rentabilidad para ambas partes gracias a la implicación del franquiciado en la explotación del punto de venta.
      Las tiendas COFO representaban a finales de diciembre 2015 cerca del 28% del total de tiendas del Grupo DIA.
      Las enseñas actualmente franquiciadas son: DIA Market, DIA Maxi, Clarel, Cada DIA, Minipreço y Mais Perto.

Creditos

Edita:
DIA, S.A.
Parque empresarial de las Rozas - Edif. TRIPARK
C/ Jacinto Benavente 2 A 28232 Las Rozas. Madrid - España

Realización y coordinación:
DEVA | Comunicación financiera y sostenibilidad

Diseño:
STROCEN.COM | New Corporate Design

Desarrollo web:
efe6 <Rebuilding ideas/>

Translation:
Tara O’Donoghue

Fotografía:
Jesús Umbría / DIA